17. Mai 2026

Wenn Hardware zur Commodity wird: Warum Value-Based Selling zur neuen Wettbewerbslogik im B2B wird

Was steckt hinter Value-Based Selling?

Value-Based Selling (VBS) ist ein Vertriebsansatz, bei dem Verkauf, Argumentation und Preisgestaltung konsequent am geschaffenen Geschäftswert für den Kunden ausgerichtet werden – nicht primär an Produktmerkmalen oder Rabatten. Im Zentrum steht die Frage, welchen konkreten Unterschied eine Lösung im Business des Kunden macht: höhere Erlöse, geringere Kosten, reduzierte Risiken oder schnellere Prozesse.

In der Forschung wird Value-Based Selling als mehrstufiger Prozess beschrieben: Verkäufer identifizieren zunächst die relevanten Werttreiber beim Kunden, entwickeln gemeinsam mit ihm eine passende Lösung, quantifizieren den erwarteten Mehrwert und sichern diesen Wert über die Zeit ab. Der Fokus verschiebt sich damit weg von „Produkt X hat Feature Y“ hin zu „Mit dieser Lösung reduzieren Sie Stillstand um X Prozent oder erhöhen Ihre Marge um Y Prozent“ – also auf klar formulierte Business Outcomes.

Typische Kernelemente sind:

Tiefes Verständnis der Prozesse und Wertströme des Kunden, inklusive der Punkte, an denen Kosten, Fehler oder Verzögerungen entstehen.
Co-Creation: Lösung und Wertbeitrag werden nicht nur „gepitcht“, sondern gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet.
Ein quantifizierter Business Case mit Kennzahlen wie Einsparungen, Mehrumsatz, ROI oder Payback-Zeit, der die Basis für Argumentation und Preisgestaltung bildet.
Laufende Begleitung bei der Umsetzung, um sicherzustellen, dass der versprochene Wert auch tatsächlich realisiert und messbar wird.

Im Vergleich zu klassischem Produktverkauf oder lösungsorientiertem Verkauf („Solution Selling“) geht Value-Based Selling damit einen Schritt weiter: Nicht die Lösung selbst steht im Mittelpunkt, sondern ihr nachweisbarer Beitrag zum Geschäftsmodell des Kunden..

Technisches B2B, Feature-Fokus und die Grenzen klassischer Wettbewerbsvorteile

Im technischen B2B-Geschäft – etwa bei Investitionsgütern, Maschinen, Anlagen oder komplexen Komponenten – denken Anbieter traditionell entlang der bekannten Wettbewerbsvorteile: Qualität, Preis und Zeit. In dieser Logik differenzieren sich Wettbewerber über höhere Produktqualität, günstigere Kostenstrukturen oder einen Zeitvorsprung durch Innovation

Gleichzeitig sind viele Vertriebs- und Marketingansätze stark feature-zentriert: Präsentationen, Broschüren und Sales-Pitches kreisen ausführlich um Funktionen, Spezifikationen und Produktdetails – häufig ohne die Brücke zu schlagen, welchen konkreten Wert diese Merkmale für das Business des Kunden tatsächlich erzeugen. In der Forschung wird dieses Muster als „Feature Communication“ abgegrenzt von einer wertorientierten Kommunikation, die den Kundennutzen und die Geschäftswirkung in den Vordergrund stellt. Der einseitige Fokus auf „Feature-Talk“ – in der Praxis oft überspitzt als „Feature F***ing“ bezeichnet – stößt zunehmend an seine Grenzen, weil Kunden in komplexen B2B-Entscheidungen Orientierung entlang ihrer Geschäftsziele suchen, nicht entlang immer längerer Feature-Listen.

In vielen etablierten Märkten zeigt sich zudem, dass sich Wettbewerbsvorteile aus Qualität, Preis und Zeit immer schwerer halten lassen:

Technische Produkte werden durch inkrementelle Verbesserungen und intensiven Wettbewerb immer homogener; Unterschiede in Funktionen sind oft marginal oder für Kunden schwer einzuordnen.
Preisvorteile lassen sich durch globale Konkurrenz und Transparenz nur begrenzt halten; Rabattschlachten setzen Margen dauerhaft unter Druck.
Innovationssprünge, die tatsächlich zu klarer Differenzierung führen, sind selten, risikoreich und ihr Markterfolg ist kaum planbar

Ein Blick auf den Smartphone-Markt verdeutlicht diese Entwicklung: Die großen Anbieter liefern sich seit Jahren ein Rennen um bessere Kameras, Displays, Prozessoren oder Akkus – aus Kundensicht ähneln sich die Geräte funktional jedoch immer stärker, die Hardware wird zur Commodity und Unterschiede verschwimmen. Ähnliches zeigt sich bei VR- und AR-Brillen: Neue Modelle erzeugen kurzfristig Aufmerksamkeit, aber eine dauerhaft planbare, strukturelle Differenzierung über solche Sprünge gelingt nur wenigen Anbietern, weil Erfolg von einem komplexen Zusammenspiel aus Technologie, Anwendungen und Ökosystem abhängt.

Überträgt man diese Dynamik auf technische B2B-Märkte, wird deutlich: Wenn potenzielle Qualitäts-, Preis- und Zeitvorteile durch Innovation immer häufiger keine nachhaltige Differenzierung mehr ermöglichen – und klassischer Feature-Talk Kunden kaum noch überzeugt –, verliert die traditionelle Wettbewerbsvorteilslogik an Schlagkraft. Genau hier setzt Value-Based Selling als Weiterentwicklung an.

Wenn Hardware zur Commodity wird – wie Value-Based Selling neue Wertdimensionen öffnet

Im Value-Based Selling wird die Hardware nicht aufgegeben, sondern bewusst ergänzt:

Anbieter definieren zusätzliche Wertdimensionen („Values“), die über das physische Produkt hinausgehen – etwa Prozessberatung, Daten- und Analytikservices, Schulungs- und Enablement-Konzepte, gemeinsame Innovationsformate oder Risikoteilungsmodelle.
Diese Wertebenen werden konsequent entlang der Kundenbedürfnisse gestaltet: Welche Engpässe erlebt der Kunde tatsächlich? Wo fehlen Ressourcen, Know-how, Transparenz oder Geschwindigkeit?
Ergebnis ist ein Gesamtangebot, das nicht nur aus der Hardware besteht, sondern aus einem differenzierten Leistungsbündel, das schwer imitierbar ist und sich deutlich stärker an den individuellen Prioritäten des Kunden ausrichtet..

Value-Based Selling wirkt damit wie eine zusätzliche Dimension zu klassischen Wettbewerbsstrategien: Statt nur besser, billiger oder der Erste mit einer Innovation zu sein, entsteht Differenzierung über die Tiefe des Verständnisses für das Kundengeschäft – und über die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Kunden echten Einfluss auf den gemeinsamen Markt zu nehmen.

Mein Blick auf Value-Based Selling als Weiterentwicklung klassischer Wettbewerbsstrategien

In meiner Arbeit als Marketing- und Vertriebsexecutive in technologiegetriebenen B2B-Märkten habe ich die Grenzen klassischer Wettbewerbslogiken und featurezentrierter Argumentation immer wieder unmittelbar erlebt. Produkte werden besser – aber die Wettbewerber auch. Technische Spezifikationen lassen sich kopieren, Preisunterschiede lassen sich ausgleichen, und der nächste Innovationssprung ist häufig nur eine Frage der Zeit, nicht der Exklusivität.

Vor diesem Hintergrund verstehe ich Value-Based Selling als konsequente Weiterentwicklung der klassischen Wettbewerbsvorteilstheorien:

Hardware bleibt wichtig, sie ist aber nicht mehr der alleinige Differenzierungsanker.
Der entscheidende Unterschied entsteht auf zusätzlichen Wertebenen – in der Art, wie wir Kunden verstehen, wie wir mit ihnen arbeiten und welche Wirkung wir gemeinsam in ihrem Markt erzeugen

Ganz praktisch bedeutet das für mich:

Ich denke Wertangebote strikt aus Kundensicht und stelle mir konsequent die Frage „Warum?“ – warum soll der Kunde ausgerechnet uns, unser Produkt, unser Unternehmen wählen?
Ich konstruiere Vertriebs- und Marketingsysteme, in denen Vertrieb, Marketing, Services und Daten orchestriert werden, um messbare Mehrwerte zu schaffen – etwa durch strukturierte Value-Proposition-Konzepte, Business Cases, designte Workshop-Formate oder skalierte Enablement- und Coachingansätze.
Ich arbeite als systemischer Spieler-Coach: Ich definiere nicht nur Konzepte, sondern begleite Teams aktiv in die Umsetzung – im direkten Kundenkontakt, in gemeinsamen Workshops und in der konkreten Angebotsgestaltung.

Gerade in Märkten, in denen sich technische Lösungen immer stärker angleichen und Feature-Talk zunehmend ins Leere läuft, erlebe ich Value-Based Selling als fehlendes Bindeglied zwischen Strategie und operativem Vertrieb: Auf der einen Seite stehen klassische Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung), auf der anderen Seite Vertriebsteams, die jeden Tag reale Deals gewinnen oder verlieren.

Value-Based Selling verbindet beides, indem es Wettbewerbsstrategien in konkrete, kundenspezifische Wertangebote übersetzt – mit klaren Stories, belastbaren Zahlen und Formaten, die im täglichen Vertriebsgespräch funktionieren und zugleich strategisch tragfähig sind. So entsteht eine Form von Differenzierung, die nicht nur in der Hardware sichtbar ist, sondern im gesamten Erlebnis, das Kunde und Anbieter miteinander gestalten – von der ersten Analyse über den Abschluss bis zur gemeinsamen Weiterentwicklung der Lösung.

Wenn Sie prüfen möchten, wie ein konsequent wertorientierter Vertriebsansatz in Ihrem technischen B2B-Umfeld konkret aussehen kann, stehe ich Ihnen gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.