18. Juli 2026

Target Operating Model im technischen B2B: Struktur und Rollen im Vertrieb und Marketing – Teil 2

Im ersten Teil dieser Serie ging es um die Grundlagen: Warum ein Target Operating Model (TOM) im technischen B2B überhaupt sinnvoll ist, welche Rolle die Wertlogik spielt und warum ich ein eher leichtgewichtiges, agiles Verständnis bevorzuge. In Teil 2 wird es konkreter: Wie kann ein TOM für Vertrieb und Marketing aussehen – bezogen auf Organisation, Prozesse, Systeme, Daten und Steuerungslogik?

Mein Ziel ist dabei nicht, ein „Lehrbuch‑TOM“ zu zeichnen, sondern ein praxistaugliches Zielbild, das zu den Realitäten technischer B2B‑Märkte passt: komplexe Key Accounts, Value‑Based Selling, zunehmende Digitalisierung und die Notwendigkeit, schnell auf verändertes Kundenverhalten zu reagieren.

1. TOM als Architektur: Segmentierung, Positionierung, Wettbewerbsvorteile

Viele Definitionen beschreiben ein Target Operating Model als Blaupause, in der Struktur, Prozesse, Rollen, Systeme und Governance miteinander verzahnt werden. Für mich ist ein TOM im Vertrieb/Marketing vor allem eins: eine Architektur, die klärt

• wie wir Zielmärkte und Kunden segmentieren und bearbeiten,
• wie wir uns in diesen Segmenten positionieren,
• welche Wettbewerbsvorteile wir in der Logik von Value‑Based Selling tatsächlich anbieten,
• wie wir diese Vorteile operativ zum Kunden bringen – über Rollen, Prozesse, Systeme und Kennzahlen.

Die zentrale Logik dahinter lautet für mich:

Segmentierung → Positionierung & Wettbewerbsvorteile (Value‑Based Selling) → Kundenzufriedenheit → Kundengewinnung & Kundenbindung.

Diese Kette funktioniert nur, wenn zwei Ebenen sauber durchdacht sind:

1. Eigene Segmentierung und Positionierung
   • Welche Kundensegmente bedienen wir, mit welchen Angebotsbündeln – Produkt, Service, Daten, Beratung?
   • Wie unterscheiden wir uns im Sinne von Value‑Based Selling: Welche konkreten Mehrwerte liefern wir im Vergleich zum Wettbewerb (z. B. Kostenreduktion, Risikoabsicherung, Vereinfachung, Performance‑Verbesserung)?
2. Segmentierung des Kundengeschäfts durch Vertrieb und Marketing
   • Insbesondere im Key Account Management reicht es nicht, nur „den Kunden“ zu sehen; wir müssen das Geschäft des Kunden logisch segmentieren: Geschäftsbereiche, Anwendungen, Regionen, Werke, Wertströme.
   • Zu jedem Teilsegment muss klar sein, wie unsere Positionierung aussieht – sowohl auf Produktebene als auch auf Value‑Add‑Ebene (Services, Daten, Co‑Innovation).

Erst auf dieser Basis lassen sich tragfähige Ideal Customer Profiles (ICP) ableiten: Welcher Kundentyp, in welchem Segment, mit welchen Anwendungsfällen passt besonders gut zu unserem Wertangebot – und wo verschwenden wir sonst nur Ressourcen.

Ein TOM, das diese Logik nicht explizit macht, bleibt schnell im Organigramm stehen. Ein TOM, das Segmentierung, Positionierung, Wettbewerbsvorteile und ICPs strukturell verankert, schafft dagegen eine Grundlage, auf der Kundenzufriedenheit, Kundengewinnung und Kundenbindung systematisch entwickelt werden können.

2. Organisation und Rollen: Key‑Account‑Teams statt Hunter/Farmer‑Schubladen

Ein TOM beginnt im Vertrieb und Marketing mit einem klaren Bild der Organisation und der Rollen. Im technischen B2B geht es dabei weniger um Kästchen, sondern um die Frage: Wer tut was – und warum?

Meine Sicht auf Hunter/Farmer im Key Account Management

An dieser Stelle ist mir eine persönliche Klarstellung wichtig: Ich halte wenig davon, Key Account Manager als reine „Farmer“ zu betrachten, während „Hunter“ irgendwo anders sitzen. In vielen Veröffentlichungen wird KAM eher als Farmer‑Rolle beschrieben: Beziehungen pflegen, Bestandskunden versorgen, Kontinuität sichern.

Meine Erfahrung im technischen B2B ist eine andere:

• Key Account Manager und Key‑Account‑Teams müssen immer auch im Hunter‑Modus sein.
  • Sie sollen den Share of Wallet erhöhen, neue Anwendungen und Produktneuentwicklungen platzieren, neue Werke oder Regionen erschließen.
  • Sie müssen früh erkennen, wo sich beim Kunden Türen öffnen – fachlich, organisatorisch, politisch.

Ich beschreibe das gerne mit dem Bild der Stürmer im Ballsport: Ein Key Account Manager braucht dieses „Stürmer‑Gen“ – das Gespür dafür, wo er stehen muss, worauf er achten muss und wann der Moment ist, um einen Angriff zu starten. Fehlt dieses Hunter‑Gen, entsteht im Key Account Management aus meiner Sicht eine systematische Schwäche.

Hinzu kommt: In vielen Situationen müssen Key Account Manager und ihre Teams neue Key Accounts erschließen – etwa beim Wechsel des Arbeitgebers oder bei strategischen Account‑Initiativen. Reine Farmer‑Profile greifen hier zu kurz. Reine Farmer‑Rollen können Sinn machen, wenn ein Kunde bewusst als Cash‑Cow geführt wird und keinerlei Ausbauinteresse besteht – als reine KAM‑Rolle ist mir das allerdings kaum begegnet.

Rollen im Key‑Account‑Team und im Flächenvertrieb

Statt Hunter und Farmer strikt zu trennen, denke ich lieber in Key‑Account‑Teams und Flächenvertriebs‑Teams, in denen unterschiedliche Profile zusammenwirken. Typische Rollen sind:

• Key Account Manager
  • Verantwortlich für die strategische Entwicklung eines oder mehrerer Schlüsselkunden.
  • Kombination aus Hunter‑ und Farmer‑Qualitäten: Stürmer‑Gen plus Fähigkeit zur langfristigen Beziehungsarbeit.
• Sales Engineer / Application Engineer
  • Bringt technische Tiefe und Anwendungskompetenz ein.
  • Übersetzt Kundenanforderungen in technische und wirtschaftliche Lösungen.
• Account Marketing Specialist
  • Verantwortlich für account‑spezifische Kampagnen, Content, Events und Thought Leadership.
  • Stützt Value‑Based Selling mit passenden Materialien, Referenzen und Kommunikationsformaten.
• Customer Service / Customer Success Support
  • Sichert die operative Qualität im Tagesgeschäft, löst Probleme und liefert Input zu Nutzung, Reklamationen und Chancen für Service‑Upsell.
• Klassischer Außendienst (Flächenvertrieb)
  • Betreut definierte Regionen oder Kundensegmente außerhalb der Key‑Account‑Fokuskunden.
  • Sorgt für Flächenabdeckung, Identifikation neuer Potenziale und Übergabe relevanter Accounts in das KAM‑Setup.
• Vertriebsinnendienst / Inside Sales
  • Unterstützt Angebotserstellung, Nachverfolgung, Basisbetreuung und telefonische Akquise.
  • Kann im Zusammenspiel mit Marketing und Außendienst eine wichtige Rolle in Nurturing‑Strecken spielen.
• Marketing‑Rollen in der Fläche
  • Marketing Automation / Campaign Management (Nurturing, Lead‑Scoring, Trigger‑Kampagnen).
  • Brand & Product Marketing (Value‑Propositions, Argumentationen, Wettbewerbspositionierung).
  • Digital Marketing (Webinare, Content, Social‑Kanäle, z. B. LinkedIn in den Zielbranchen).

Ein TOM muss nicht jede dieser Rollen im Detail definieren. Wichtig ist, dass klar ist:

• Welche Rollen sind für welche Segmente und ICPs vorgesehen?
• Wo läuft die Orchestrierung zusammen (z. B. beim Key Account Manager)?
• Wie greifen Flächenvertrieb und KAM ineinander, ohne dass Kunden doppelt oder gar nicht angesprochen werden?

3. Kernprozesse: von Segmentierung bis Account‑Entwicklung

Der zweite Baustein sind Prozesse: Sie beschreiben, wie Arbeit tatsächlich fließt. Im technischen B2B‑Vertrieb sollten Kernprozesse konsequent an der oben beschriebenen Logik ausgerichtet sein:

Segmentierung → Positionierung & Wettbewerbsvorteile → Kundenzufriedenheit → Kundengewinnung & Kundenbindung.

Typische Kernprozesse im TOM sind:

• Segmentierungs- und ICP‑Prozess
  • Wie werden Märkte und Kunden systematisch segmentiert?
  • Wie werden Ideal Customer Profiles definiert, gepflegt und in Systeme überführt (z. B. CRM)?
• Lead‑/Demand‑to‑Opportunity
  • Wie werden Zielkunden in den Fokus genommen, qualifiziert und in Opportunities überführt – über Marketing, Inside Sales, Außendienst und KAM?
  • Wie wird sichergestellt, dass Leads zu den richtigen Segmenten und ICPs passen – und ggf. konsequent abgelehnt werden?
• Opportunity‑ und Angebotsmanagement
  • Wie fließen Value‑Based‑Selling‑Elemente ein: Business‑Cases, Wertargumentationen, Stakeholder‑Analysen?
  • Welche Schleifen gibt es zwischen Technical Sales, KAM, Produktmanagement und Marketing?
• Key‑Account‑Planung und ‑Review
  • Wie werden Account‑Pläne entlang von Wertlogik, Segmenten und ICPs aufgebaut?
  • Wie werden sie mit dem Kunden gespiegelt (Joint Business Planning) und regelmäßig überprüft, z. B. entlang von OKR‑Zyklen?
• After‑Sales & Service‑Integration
  • Wie werden Service‑Daten, Reklamationen und Projekterfahrungen systematisch zurück in Account‑Strategien und Produkt‑/Service‑Entwicklung gespielt?

Der Anspruch ist nicht, alles zu normieren. Es geht darum, einen klaren roten Faden zu etablieren, an dem sich Teams orientieren – und bewusst entscheiden, wann sie abweichen, weil eine Situation es erfordert.

4. Systeme: CRM als Rückgrat für Segmentierung, Value‑Logik und Agentic AI

Struktur und Prozesse bleiben Theorie, wenn die Systeme nicht dazu passen. Im TOM für Vertrieb und Marketing ist das CRM für mich das Rückgrat – insbesondere im technischen B2B.

Konkret heißt das:

• Zentrale Datensammlung im CRM
  Im CRM sollten alle relevanten Kunden‑ und Key‑Account‑Informationen zusammenlaufen, unter anderem:
  • Stammdaten, Segmente und Ideal Customer Profiles
  • Buying‑Center‑Strukturen und Stakeholder‑Maps
  • Value‑Proposition‑Analysen und Business‑Cases
  • Gesprächsprotokolle, Mitschriften, Meeting‑Notizen
  • Angebote, Projekte, Servicefälle und Reklamationen
  • Aktivitäts‑Historie aus Vertrieb, Marketing und Service
  • …
• Spezifisch im Key Account Management
  Hier kommen weitere, oft komplexe Bausteine hinzu:
  • detaillierte Buying‑Center‑Analysen (Rollen, Machtstrukturen, Interessen)
  • Wertstrom‑Analysen beim Kunden
  • KI‑basierte Account‑Analysen (z. B. Muster in Nutzung, Churn‑Risiken, Cross‑/Upsell‑Potenziale)
  • …
• KI und Agentic AI im CRM verankern
  KI sollte nicht als separates Tool „daneben“ laufen, sondern im CRM integriert sein und den Vertrieb agentisch unterstützen:
  • Proaktive Hinweise auf Risiken in Opportunities oder Accounts (z. B. fehlende Stakeholder, stagnierende Projekte)
  • Vorschläge für nächste beste Aktionen (Next Best Action) – taktisch wie strategisch
  • Unterstützung bei der Priorisierung von Accounts und Aktivitäten basierend auf Segmentierung, ICPs und Wertpotenzial
  • Automatisierte Auswertung von Protokollen, E‑Mails und Meeting‑Notizen, um Muster und Chancen sichtbar zu machen

Die Logik dahinter: Das CRM bildet die eine Quelle der Wahrheit für Kunden, Key Accounts und Wertlogik – Agentic AI liest aus dieser Quelle, erkennt Muster und macht Vertrieb und Marketing auf das aufmerksam, was sie im Alltag leicht übersehen würden.

5. Daten und Steuerungslogik: Outcome vor Output, ICP vor Gießkanne

Die Steuerungslogik eines TOM beantwortet die Frage, wie wir Erfolg messen und Entscheidungen treffen.

Für mich gehören dazu drei Elemente:

• Output‑Kennzahlen als Basis
  • Anzahl Kontakte, Angebote, Pipelinevolumen – weiterhin relevant, aber nicht allein entscheidend.
• Outcome‑Kennzahlen im Fokus
  • Veränderungen im Kundenverhalten (z. B. mehr Volumen in Zielsegmenten, Nutzung neuer Services, Tiefe der Zusammenarbeit).
  • Erfolgsquoten entlang definierter ICPs: Gewinnen wir die Kunden, für die wir eigentlich gebaut sind?
• Verzahnung mit OKR
  • Objectives, die sich an Segmentierung, Positionierung und Wertlogik orientieren.
  • Key Results, die echte Outcomes abbilden – nicht nur Aktivität.

So entsteht eine Steuerung, die den oben beschriebenen Pfad unterstützt: Segmentierung → Positionierung & Wettbewerbsvorteile → Kundenzufriedenheit → Kundengewinnung & Kundenbindung – statt reine Volumenlogik.

6. Wie viel Struktur ist genug? – Rückbindung an Teil 1

Wer will, kann ein TOM extrem detailliert ausdokumentieren. In Teil 1 habe ich begründet, warum ich das – gerade im technischen B2B – kritisch sehe: In einer VUCA/BANI‑Welt riskieren wir sonst, an einmal verschriftlichten Prozessen festzuhalten, während sich Kundenverhalten und Märkte längst weiterentwickeln.

Für Teil 2 ist mir deshalb wichtig:

• Ja, ein TOM braucht Struktur – insbesondere bei Segmentierung, Positionierung, Rollen, Kernprozessen und Systemlogik.
• Nein, ein TOM darf nicht versuchen, jede Variante des Alltags zu normieren.

Ein sinnvoller Detaillierungsgrad aus meiner Sicht:

• Klar dokumentierte Logik von Segmentierung → Positionierung & Wettbewerbsvorteile (Value‑Based Selling) → Kundenzufriedenheit → Kundengewinnung & Kundenbindung.
• Ein verständliches Rollenbild für KAM‑Teams, Flächenvertrieb, Inside Sales, Service und Marketing – ohne starre Hunter/Farmer‑Schubladen.
• 3–5 Kernprozesse, die den roten Faden der Wertlogik tragen.
• Eine System‑ und KPI‑Logik, die Outcome vor Output stellt und mit OKR und Deep‑Work‑Ritualen zusammenpasst.

Der Rest entsteht auf dem Platz: durch Experimente, Lernen und Teams, die ihr Operating Model regelmäßig hinterfragen – statt es als unveränderbare Wahrheit zu behandeln.

Ausblick auf Teil 3: Kultur, Performance Culture und Arbeitsrituale

Wir haben nun zwei Schritte gemacht:

• In Teil 1 ging es um das „Warum“ und den Rahmen.
• In Teil 2 um die strukturellen Bausteine: Segmentierung, Positionierung, Rollen, Prozesse, Systeme, Daten und Steuerungslogik.

Im dritten Teil rücke ich die weiche, aber entscheidende Seite in den Mittelpunkt: Kultur, Performance Culture und Arbeitsrituale – und damit auch die Frage, wie Organisationen im technischen B2B eine Leistungskultur etablieren, die nicht auf mehr Druck, sondern auf besserem Design beruht.

Zentrale Themen dabei werden sein:

• Performance Culture als Organisations‑ statt Individualthema
  • Wie wir wegkommen vom Reflex „Mehr KPIs, mehr Reporting, mehr Aktivität“ hin zu einer Kultur, in der Strukturen, Rollen und Entscheidungswege Leistung ermöglichen, statt sie zu behindern.
  • Warum Kultur das Ergebnis von Entscheidungsstrukturen, Steuerungslogiken und Übergabeprozessen ist – nicht nur eine Frage von Werten und Postern an der Wand.
• Gemeinsame Revenue‑Engine von Marketing, Vertrieb und Produktmanagement
  • Wie eine echte Performance Culture Marketing, Vertrieb und Produktmanagement systemisch verbindet – z. B. über gemeinsames ICP, gemeinsame Datenbasis im CRM, abgestimmte KPIs und integrierte OKRs.
  • Welche Rolle Governance‑Formate spielen (z. B. gemeinsame Funnel‑Reviews, Conversion‑Analysen, QBRs), in denen es nicht um Statusberichte, sondern um kollaborative Problemlösung geht.
• Feedback‑, Lern- und Adaptionsmechanismen
  • Wie regelmäßige Funnel‑Reviews, Win/Loss‑Analysen, Kampagnen‑Retrospektiven und Voice‑of‑Customer‑Schleifen helfen, TOM und Performance Culture laufend anzupassen.
  • Warum psychologische Sicherheit und eine konstruktive Fehlerkultur Voraussetzung sind, damit Datentransparenz nicht zu Angst, sondern zu Lernfähigkeit führt.
• Arbeitsrituale wie Deep Work und Challenger‑Verhalten
  • Wie Deep‑Work‑Phasen dafür sorgen, dass Teams nicht nur im Meeting‑Takt funktionieren, sondern strategisch an Accounts, Value‑Propositions und TOM‑Weiterentwicklung arbeiten.
  • Wie ein Challenger‑Verständnis von Vertrieb dazu beiträgt, Kunden und interne Routinen respektvoll zu challengen – und damit TOM, Performance Culture und Wertlogik immer wieder an die Realität anzupassen.

Genau dort entscheidet sich, ob ein Target Operating Model im technischen B2B wirklich wirkt – oder ob es eine weitere gut gemeinte PowerPoint im Archiv bleibt.