5. Juli 2026

Target Operating Model im technischen B2B: Schritt für Schritt zum eigenen „Betriebssystem“ – Teil 1

Ein Target Operating Model (TOM) ist im Kern das „Betriebssystem“ einer Organisation: das Zielbild, wie Prozesse, Strukturen, Technologie, Daten und Fähigkeiten zusammenspielen müssen, damit die Strategie im Alltag wirksam wird. Im technischen B2B‑Vertrieb heißt das konkret: Wie müssen Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement aufgestellt sein, damit Konzepte wie Value‑Based Selling, Deep Work, OKR und moderne Key‑Account‑Ansätze nicht als Einzelinitiativen laufen, sondern in einem stimmigen Gesamtmodell verankert sind?

In diesem Beitrag starte ich eine kleine Serie: Schritt für Schritt hin zu einem Target Operating Model für technische B2B‑Organisationen – mit klarem Fokus auf Vertrieb und Marketing. Heute geht es um das erste Drittel der notwendigen Schritte: Ausgangslage verstehen, Zielbild schärfen, die richtigen Fragen stellen – und die Frage, wie formal ein TOM überhaupt beschrieben werden sollte.

Die weiteren Teile werden sich mit Struktur & Rollen sowie mit Kultur & Arbeitsritualen beschäftigen und dabei bewusst auf Inhalte meiner bisherigen Beiträge zu Value‑Based Selling, Deep Work, KI/Agentic AI und leistungsstarken Vertriebsteams zurückgreifen.

Was diese Serie leisten soll

Viele Unternehmen spüren, dass ihr bisheriges Operating Model unter Druck gerät: VUCA‑ bzw. BANI‑Rahmenbedingungen, digitale Transformation, Commoditisierung von Hardware, neue Wettbewerbslogiken durch Services und Daten. Gleichzeitig bleibt der Aufbau eines TOM oft abstrakt und theoretisch.

In dieser Serie möchte ich das Thema greifbarer machen:

• Teil 1 (heute): Grundlagen, Zielbild und Realismus – Warum überhaupt ein TOM? Welche Fragen müssen wir zu Beginn klären? Wie verbinden wir Strategie, Wertlogik und technische B2B‑Realität? Und wie viel Formalisierung ist sinnvoll?
• Teil 2: Struktur und Rollen – Wie sieht ein TOM konkret aus: Organisation, Prozesse, Systeme, Daten, Steuerungslogik im Vertrieb/Marketing?
• Teil 3: Kultur und Arbeitsrituale – Wie sorgen wir dafür, dass dieses Modell gelebt wird: Führung, Deep Work, Lernschleifen, Value‑Based Selling, Challenger‑Verhalten.

Damit schließt die Reihe bewusst an Themen an, die ich in früheren Beiträgen beschrieben habe – etwa Value‑Based Selling, Deep Work im Vertrieb, KI & Agentic AI im B2B‑Vertrieb und den Aufbau leistungsstarker Vertriebsteams.

Schritt 1: Warum brauchen wir überhaupt ein Target Operating Model?

Bevor wir ein Zielbetriebsmodell zeichnen, lohnt sich eine einfache, aber oft unbequeme Frage: Warum brauchen wir überhaupt ein TOM – gerade im technischen B2B?

Typische Gründe, die ich in Organisationen sehe, sind:

• Die Strategie hat sich verändert (z. B. mehr Fokus auf Services, Daten, Systemgeschäft), das Operating Model aber nicht.
• Neue Technologien (CRM, Marketing Automation, KI‑basierte Tools) werden eingeführt, ohne dass klar ist, wie sie auf Ziele, Rollen und Prozesse einzahlen.
• Märkte werden komplexer, die Anforderungen von Key Accounts ändern sich, aber die Organisation verharrt auf ausgetretenen Pfaden oder reitet tote Pferde

Ein Target Operating Model dient genau hier als Brücke zwischen Strategie und Alltag: Es beschreibt, wie die Organisation arbeiten soll, um die gewünschten Outcomes zu erzielen – und macht damit Lücken zwischen theoretischer Strategie und gelebter Realität sichtbar.

Im Kontext meiner bisherigen Beiträge heißt das zum Beispiel:

• Wenn Hardware zur Commodity wird, reicht es nicht, Value‑Based Selling nur als Methodik zu schulen – das Operating Model muss Wertlogiken strukturell abbilden (z. B. in Rollen, Prozessen, KPIs).
• Wenn Deep Work im Vertrieb wichtig wird, braucht es mehr als individuelle Disziplin – das Modell muss Fokuszeiten und Lernschleifen als festen Bestandteil der Arbeit vorsehen.

Schritt 2: Strategischen Rahmen und Scope klären

Bevor wir an Kästchen und Prozessdiagramme denken, sollten wir den strategischen Rahmen und den Scope des TOM sauber beschreiben. Studien und Praxisberichte betonen, dass Klarheit über Zweck und Geltungsbereich ein Erfolgsfaktor ist.

Typische Fragen zu Beginn sind:

• Strategischer Rahmen
  • Welche strategischen Stoßrichtungen sollen durch das TOM unterstützt werden? (z. B. Übergang von produkt- zu lösungsorientiertem Geschäft, Ausbau von Service‑Umsätzen, konsequentes Key Account Management).
  • Welche Märkte, Kundensegmente und Angebotslogiken stehen im Fokus – und welche eher nicht?
• Scope im Vertrieb/Marketing
  • Umfasst das TOM ausschließlich Vertrieb und Marketing, oder auch Service, Produktmanagement, Supply Chain?
  • Geht es primär um zentrale Strukturen, oder auch um Länderorganisationen und Niederlassungen?

Gerade im technischen B2B empfehle ich, zentrale Wertschöpfungsfunktionen gemeinsam zu betrachten: Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement bilden im Alltag einen gemeinsamen Hebel auf den Kunden, auch wenn sie organisatorisch oft getrennt sind. Ein TOM, das nur eine dieser Funktionen isoliert betrachtet, verfehlt häufig sein Potenzial.

Schritt 3: Wertlogik definieren – weg von der reinen Produktperspektive

Ein entscheidender Unterschied zwischen „Strukturprojekt“ und wirklichem Target Operating Model liegt in der Wertlogik: Welches Wertversprechen wollen wir im Markt realisieren – und wie muss die Organisation dazu beitragen?

Die von Bain beschriebenen „B2B Elements of Value“ zeigen, dass sich Differenzierung in vielen Märkten von reinen Produktmerkmalen hin zu funktionalen, emotionalen und sinnstiftenden Werten verschiebt – etwa Kostenreduktion, Risikoabsicherung, Vereinfachung, Verlässlichkeit oder Purpose. Gerade im technischen B2B, wo Spezifikationen und Qualität zunehmend vergleichbar werden, gewinnt diese Wertdimension an Bedeutung.

Für den Aufbau eines TOM bedeutet das:

• Wir denken Vertrieb und Marketing nicht mehr nur als „Verlängerung der Produktlinien“, sondern als Gestalter von Wertangeboten – inklusive Services, Daten, Beratung und Kollaboration.
• Wir fragen nicht nur „Welche Produkte verkaufen wir an wen?“, sondern „Welche Probleme lösen wir für welche Kunden – und wie sieht ein konsistentes Angebotsbündel mit klarem Wertversprechen aus?“

Hier knüpft das TOM unmittelbar an meinen Beitrag zu Value‑Based Selling an: Ein Operating Model, das Wertlogik strukturell verankert (z. B. in Rollen, Prozessen und KPIs), hat eine andere Qualität als ein Modell, das primär Produkt- und Umsatzlogik abbildet.

Schritt 4: As‑Is‑Analyse – wie arbeitet die Organisation heute wirklich?

Erst wenn strategischer Rahmen, Scope und Wertlogik klar sind, lohnt sich der Blick auf das bestehende Operating Model – nicht als Selbstzweck, sondern um gezielt Lücken und Stärken zu erkennen. Fachbeiträge zu TOM betonen, dass eine ehrliche As‑Is‑Analyse unverzichtbar ist, um spätere Veränderungen anschlussfähig zu machen.

Im technischen B2B‑Vertrieb und Marketing betrachte ich typischerweise fünf Ebenen:

• Organisation & Rollen
  • Wie sind Vertrieb, Marketing, Service, Produktmanagement heute organisiert?
  • Welche Rollen gibt es im Key Account Management – und wie klar sind Verantwortlichkeiten?
• Prozesse & Governance
  • Wie laufen Kernprozesse (z. B. Lead‑to‑Order, Opportunity‑Management, Angebotsprozesse, Beschwerdemanagement)?
  • Wer entscheidet was – und auf welcher Datenbasis?
• Systeme & Daten
  • Welche CRM‑, Marketing‑ und Service‑Systeme sind im Einsatz – und wie gut sind sie integriert?
  • Welche Daten stehen operativ tatsächlich zur Verfügung und wie werden sie genutzt?
• KPIs & Steuerung
  • Welche Kennzahlen werden genutzt, um Vertrieb und Marketing zu steuern – und spiegeln sie eher Output oder Outcome?
  • Wie werden Ergebnisse reflektiert und in Lernschleifen überführt?
• Arbeitsrituale & Kultur (erste Beobachtung)
  • Wie sieht der Arbeitsalltag in Vertrieb und Marketing aus: eher Meeting‑getrieben oder mit klaren Fokusphasen?
  • Wird eher reaktiv gearbeitet (E‑Mail, Ad‑hoc) oder gibt es sichtbare Deep‑Work‑Elemente?

Die Kultur bekommt in einem der nächsten Beiträge eine eigene Bühne; hier geht es zunächst darum, typische Muster zu erkennen – zum Beispiel, ob die Organisation eher Taylor‑logisch („mehr Aktivität = mehr Ergebnis“) oder bereits stärker kreativ, wert- und outcomeorientiert arbeitet.

Schritt 5: Designprinzipien formulieren – Leitplanken für das Zielbild

Zwischen As‑Is‑Analyse und konkretem Zielbild liegt ein wichtiger Zwischenschritt: Designprinzipien definieren. Sie beschreiben, nach welchen Grundlogiken das zukünftige Operating Model funktionieren soll – und verhindern, dass wir in reiner Kästchenmalerei stecken bleiben.

Typische Designprinzipien, die ich mit technischen B2B‑Organisationen erarbeite, sind zum Beispiel:

• Kunden- und Wertorientierung: Strukturen, Prozesse und KPIs werden so gewählt, dass sie Werttreiber des Kunden adressieren – nicht nur interne Effizienz.
• Outcome statt Output: Steuerungssysteme fokussieren sich auf verändertes Kundenverhalten und Geschäftswirkung, nicht nur auf Aktivitäten.
• Interdisziplinarität: Key Accounts werden von Teams aus Vertrieb, Marketing, Service und Produktmanagement betreut – mit klarer Orchestrierung.
• Daten- und Technologieorientierung: CRM, Marketing Automation und KI‑Tools werden entlang der Wertlogik eingesetzt, nicht als Selbstzweck.
• Lern- und Experimentierräume: OKR‑Zyklen, Deep‑Work‑Phasen und Challenger‑Verhalten sind bewusst eingeplant – nicht zufällige Extras.

Diese Prinzipien sind der rote Faden für die nächsten Schritte: Sie helfen, spätere Entscheidungen zu prüfen („Passt das zu unseren Prinzipien?“) und erleichtern die Kommunikation darüber, warum bestimmte Veränderungen notwendig sind.

Wie detailliert muss ein TOM beschrieben werden? – Literatur vs. Praxis

Spannend wird es bei der Frage, wie formal und detailliert ein TOM am Ende beschrieben werden sollte – gerade im technischen B2B. Hier weicht meine persönliche Erfahrung mit über 20 Jahren Vertriebs- und Führungspraxis an einigen Stellen von der typischen akademischen und beratungsorientierten Sicht ab.

Die Literatur beschreibt TOMs häufig als relativ umfassende Blaupause: Von Strategie und Designprinzipien über Prozesse, Organisation, Technologie, Standorte, Supplier und Managementsysteme (POLISM/POLIST) bis hin zu detaillierten Roadmaps. Es wird betont, dass ein „sauber dokumentiertes“ TOM hilft, Vision, Struktur und Umsetzung zu verbinden, Verantwortlichkeiten zu klären und Transformation planbar zu machen.

In der Praxis erlebe ich allerdings zwei kritische Punkte:

1. Pflichtgetriebene Dokumentation ohne gelebte Relevanz
   In vielen technischen B2B‑Umfeldern werden Prozesse aus bestimmten Zwängen aufgeschrieben – teilweise sehr detailliert –, aber im Arbeitsalltag kaum regelmäßig thematisiert oder aktiv weiterentwickelt. Die Dokumente existieren, weil sie existieren müssen, nicht weil sie täglich helfen, Vertrieb und Marketing besser zu machen.
2. VUCA/BANI‑Logik und permanenter Anpassungsdruck
   In einer VUCA/BANI‑Welt sind Märkte volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Wer zu lange an einmal formulierten Prozessen und Strukturen festhält, riskiert, an einer Realität festzuhalten, die es so nicht mehr gibt. Ein zu „hart verschriftlichtes“ TOM kann die Organisation dazu verleiten, Veränderungen zu spät zu akzeptieren – aus Angst, das mühsam dokumentierte Modell wieder anzupassen.

Hier stellt sich aus meiner Sicht eine zentrale Frage:

• Kommt zuerst die theoretische Strategie und Taktik, die in einem TOM verschriftlicht und fixiert wird – und an der sich das Doing ausrichtet?
• Oder entsteht das neue Doing aus dem Arbeitsalltag, aus OKR‑Experimenten, aus Deep‑Work‑Phasen und aus einer optimierten Reaktion auf geändertes Kundenverhalten – und wird, wenn überhaupt, im Nachgang in ein flexibles TOM überführt?

Die meisten Beiträge zur TOM‑Entwicklung betonen zwar, dass ein Operating Model dynamisch und anpassbar sein sollte – Stichworte wie „agile TOM“, „iterative Entwicklung“, „Pilotprojekte“ und „Flexibilität“ tauchen häufig auf. Gleichzeitig bleibt die Logik oft stark Blueprint-orientiert: Erst wird relativ umfassend beschrieben, dann implementiert, dann nachjustiert.

Meine persönliche Meinung ist deutlich kritischer:

• Im Sinne von OKR‑Experimenten entstehen in der Praxis laufend neue „faktische TOMs“ – also gelebte Arbeitsweisen, die besser zu Kunden, Märkten und Teams passen.
• Diese impliziten Modelle entstehen im Doing, nicht im Dokument – und sie werden in erfolgreichen Organisationen regelmäßig in OKR‑Zyklen und Deep‑Work‑Phasen reflektiert und weiterentwickelt.
• Der zusätzliche bürokratische Aufwand, jede dieser Veränderungen sofort formal zu verschriftlichen, kann dazu führen, dass Organisationen mehr Zeit mit Dokumentpflege als mit Kunden, Wertangeboten und Lernen verbringen.

Aus meiner Sicht liegt die Balance daher nicht in „gar kein TOM“ versus „maximal detailliertes TOM“, sondern in einem bewusst leichtgewichtigen Verständnis:

• Ein TOM als klar formuliertes Zielbild und Satz von Designprinzipien, an dem sich Teams orientieren können.
• Ergänzt um einige Schlüsselstrukturen und Kernprozesse, die wirklich erfolgskritisch sind (z. B. Key‑Account‑Governance, Angebotsprozesse, CRM‑Logik).
• Aber ohne den Anspruch, jede Nuance der Arbeitsweise statisch zu fixieren – stattdessen mit der Erwartung, dass OKR‑Zyklen, Experimente und Deep‑Work‑Phasen das tatsächliche Operating Model kontinuierlich weiterentwickeln.

Oder anders formuliert: TOMs ergeben sich im technischen B2B aus meiner Sicht zum großen Teil implizit. Teams sollten sie regelmäßig kritisch hinterfragen und schärfen – in OKR‑Reviews, in Deep‑Work‑Slots, in strategischen Account‑Workshops. Um agil zu bleiben, lohnt sich die Verschriftlichung auf dem Detaillierungsgrad, der Orientierung bietet, ohne die Organisation einzusperren.

Ausblick: Was im nächsten Beitrag kommt

Mit den ersten Schritten – „Warum überhaupt TOM?“, strategischer Rahmen, Scope, Wertlogik, As‑Is‑Analyse, Designprinzipien und der Frage nach dem sinnvollen Formalisierungsgrad – ist das Fundament gelegt. Wir wissen, wohin wir wollen, auf welcher Wertlogik wir aufbauen, wie die Organisation heute arbeitet und wie weit wir Dokumentation wirklich treiben wollen.

Im nächsten Beitrag geht es um den zweiten Teil der Reise:

• Wie sieht ein konkretes Target Operating Model für technischen B2B‑Vertrieb und Marketing aus – bewusst leichtgewichtig gedacht?
• Welche Rollen, Strukturen, Prozesse, Systeme und Steuerungslogiken braucht es, damit Value‑Based Selling, Key Account Management, KI/Agentic AI und OKR zusammen ein funktionsfähiges „Betriebssystem“ bilden, ohne die Organisation zu überbürokratisieren?

Im dritten Teil wird dann die Kultur im Mittelpunkt stehen: Führungsverständnis, Deep‑Work‑Rituale, Lernschleifen und das Zusammenspiel von Talenten, die eher kreativ, empathisch und ganzheitlich denken, statt nur Aktivität zu maximieren – eine logische Fortsetzung dessen, was ich in meinen bisherigen Blog‑Beiträgen skizziert habe.