3. Oktober 2026

Pfadabhängigkeiten in Marketing und Vertrieb – warum Musterbrechen zur strategischen Aufgabe wird

„Das haben wir schon immer so gemacht.“

Diesen Satz hört man heute vermutlich seltener als früher. Das dahinterliegende Denken ist in vielen Unternehmen jedoch weiterhin fest verankert. Es zeigt sich in Prozessen, Strukturen und Routinen. Vor allem aber zeigt es sich in strategischen Entscheidungen, die häufig gar nicht mehr als Entscheidungen wahrgenommen werden.

Bestimmte Kundensegmente werden bearbeitet, weil sie schon immer bearbeitet wurden. Vertriebsgebiete bleiben bestehen, weil sie historisch so gewachsen sind. Produkte werden nach technischen Merkmalen positioniert, weil dies in der Vergangenheit funktioniert hat. Messen, Kampagnen und Kundenbesuche werden fortgeführt, weil sie Teil der etablierten Planung sind.

Jede einzelne Entscheidung kann dabei zunächst sinnvoll erscheinen. In ihrer Summe können solche Routinen jedoch zu einer erheblichen Pfadabhängigkeit führen.

Aus strategischer Marketing- und Vertriebssicht halte ich dies für besonders riskant. Denn Märkte, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen verändern sich häufig schneller als die eigenen Denk- und Handlungsmuster.

Was Pfadabhängigkeit bedeutet

Pfadabhängigkeit beschreibt vereinfacht gesagt den Umstand, dass frühere Entscheidungen den heutigen Handlungsspielraum beeinflussen und zunehmend begrenzen. Organisationen bewegen sich nicht auf einer freien Fläche, auf der jederzeit alle Möglichkeiten gleichermaßen verfügbar sind. Sie folgen Wegen, die durch Investitionen, Erfahrungen, Strukturen und Routinen entstanden sind.

Dabei ist Pfadabhängigkeit zunächst nichts Negatives. Wiederholung erzeugt Erfahrung. Erfahrung erhöht Effizienz. Gemeinsame Routinen erleichtern die Zusammenarbeit. Genau diese positiven Effekte können jedoch dazu führen, dass ein eingeschlagener Weg zunehmend schwerer zu verlassen ist.

Die Forschung unterscheidet unter anderem zwischen Lern-, Koordinations-, Erwartungs- und Komplementaritätseffekten. Je häufiger eine bestimmte Vorgehensweise genutzt wird, desto besser beherrscht die Organisation sie. Je mehr Menschen diesem Muster folgen, desto einfacher wird die Abstimmung. Und je stärker Systeme, Kompetenzen und Prozesse aufeinander ausgerichtet sind, desto teurer und unbequemer erscheint jede Alternative.

So entsteht schrittweise ein Lock-in.

Das Unternehmen könnte theoretisch anders handeln. Praktisch werden die Alternativen jedoch immer weniger sichtbar, anschlussfähig oder durchsetzbar.

Das Problem besteht also nicht darin, dass Unternehmen bewusst an einer schlechten Lösung festhalten. Viel häufiger halten sie an einer früher erfolgreichen Lösung fest, obwohl sich deren Umfeld längst verändert hat. Erlernte und bewährte Fähigkeiten können unter veränderten Marktbedingungen sogar dysfunktional werden, wenn sie weiterhin die alten Antworten auf grundsätzlich neue Fragen liefern.

Die Risiken im Marketing

Im Marketing zeigt sich Pfadabhängigkeit häufig bereits bei der Segmentierung und Positionierung.

Viele Unternehmen segmentieren ihre Märkte nach Kriterien, die historisch gewachsen sind:

• Regionen,
• Branchen,
• Unternehmensgrößen,
• bestehenden Produktgruppen,
• heutigen Umsätzen,
• gewachsenen Vertriebsgebieten.

Diese Kriterien müssen nicht falsch sein. Sie können aber dazu führen, dass immer wieder dieselben Kunden mit denselben Angeboten und weitgehend denselben Botschaften angesprochen werden.

Aus meiner Sicht beginnt Strategie mit der Frage:

In welchen Segmenten können und wollen wir einen relevanten Unterschied erzeugen?

Wird diese Frage nicht regelmäßig neu gestellt, entwickelt sich Segmentierung schnell zu einer Beschreibung des Bestehenden. Sie zeigt dann, wo das Unternehmen heute Umsatz erzielt, aber nicht zwingend, wo es zukünftig wachsen oder einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen kann.

Ähnlich verhält es sich mit der Positionierung.

Gerade bei technischen B2B-Produkten beobachte ich häufig, dass Unternehmen ihre Kommunikation aus der eigenen Historie heraus entwickeln. Produktmerkmale, technische Details und interne Kompetenzen bestimmen die Botschaft. Die Perspektive des Kunden folgt erst danach.

So entstehen Aussagen wie:

• hohe Qualität,
• langjährige Erfahrung,
• zuverlässiger Partner,
• innovative Lösungen,
• kundenspezifische Produkte.

Diese Aussagen sind nicht zwangsläufig falsch. Sie sind jedoch häufig austauschbar. Wenn fast jeder Wettbewerber dasselbe behauptet, entsteht daraus keine klare Positionierung.

Die Pfadabhängigkeit liegt hier im vertrauten Denkmuster: Wir beschreiben das, was wir herstellen und besonders gut beherrschen. Die strategisch wichtigere Frage wäre jedoch: Welchen Unterschied nimmt der Kunde wahr, und welchen wirtschaftlichen Wert hat dieser Unterschied für ihn?

Die Risiken im Vertrieb

Auch Vertriebsorganisationen entwickeln über Jahre feste Muster.

Bestandskunden werden nach Umsatz priorisiert. Besuche erfolgen in vertrauten Rhythmen. Key Accounts werden von den Personen betreut, die sie schon lange kennen. Angebote folgen etablierten Strukturen. Der Erfolg wird anhand von Aktivitäten, Opportunities und kurzfristigen Abschlüssen beurteilt.

Vieles davon schafft zunächst Stabilität. Gleichzeitig kann daraus eine Form strategischer Trägheit entstehen.

Einige typische Beispiele:

• Vertriebsmitarbeitende investieren den größten Teil ihrer Zeit in bekannte Ansprechpartner, statt neue relevante Stakeholder aufzubauen.
• Erfolgreiche Produkte werden immer wieder in denselben Anwendungen verkauft, während neue Anwendungsfelder kaum systematisch untersucht werden.
• Rabatte werden zum gewohnten Mittel, weil die eigene Differenzierung nicht ausreichend erklärt werden kann.
• Key-Account-Pläne dokumentieren bestehende Umsätze und Kontakte, entwickeln aber keine neue strategische Perspektive auf den Kunden.
• Vertriebsteams optimieren ihre Aktivitäten, ohne zu überprüfen, ob sie noch auf die richtigen Zielkunden und Wertpotenziale einzahlen.

Die Organisation wird in diesen Fällen immer effizienter in einem Vorgehen, dessen strategische Relevanz möglicherweise abnimmt.

Das ist für mich einer der gefährlichsten Aspekte von Pfadabhängigkeit: Sie fühlt sich nicht zwangsläufig nach Stillstand an. Häufig herrscht sogar große Aktivität. Prozesse werden optimiert, CRM-Systeme gepflegt, Kampagnen durchgeführt und Besuchsfrequenzen erhöht.

Aber mehr Aktivität innerhalb eines bestehenden Musters ist noch keine strategische Weiterentwicklung.

Wenn Erfolg zum Risiko wird

Pfadabhängigkeiten entstehen nicht nur durch Fehler. Oft entstehen sie gerade durch Erfolg.

Ein Unternehmen entwickelt ein Produkt, findet einen attraktiven Markt und baut darauf abgestimmte Kompetenzen auf. Marketing und Vertrieb lernen, dieses Produkt erfolgreich zu positionieren und zu verkaufen. Prozesse, Vergütungssysteme und Verantwortlichkeiten werden passend dazu gestaltet.

Über Jahre entsteht ein funktionierendes System.

Der Erfolg bestätigt den eingeschlagenen Weg. Kritische Stimmen werden leiser. Alternativen wirken unnötig oder zu riskant. Investitionen fließen bevorzugt in Bereiche, deren Funktionsweise bereits verstanden wird.

Genau hier beginnt aus meiner Sicht die strategische Gefahr.

Denn je erfolgreicher ein Muster in der Vergangenheit war, desto stärker ist häufig die Überzeugung, dass es auch die Zukunft tragen wird. Bei kontinuierlichen Veränderungen kann das durchaus funktionieren. Bei technologischen Sprüngen, neuen Geschäftsmodellen oder grundlegend veränderten Kundenanforderungen stoßen erlernte Routinen jedoch an ihre Grenzen.

Unternehmen scheitern dann nicht unbedingt daran, dass sie zu wenig tun. Sie scheitern möglicherweise daran, dass sie das bisher Erfolgreiche mit noch mehr Konsequenz fortsetzen.

Musterbrechen als Führungsaufgabe

An diesem Punkt wird der Ansatz des Musterbrechens interessant.

Die Autoren Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz und Stefan Kaduk beschäftigen sich in ihrem Buch Musterbrecher – Führung neu leben mit etablierten Führungs- und Organisationsmustern. Ein wesentlicher Gedanke besteht darin, Organisationen stärker als Labor zu verstehen und Neues über bewusst gestaltete Experimente zu ermöglichen. Das wirklich Neue entsteht demnach nicht aus der bloßen Fortschreibung etablierter Routinen, sondern durch das zeitweise Verlassen der vertrauten Organisationslogik.

Musterbrechen bedeutet für mich dabei nicht, alles Bestehende grundsätzlich infrage zu stellen. Es bedeutet auch nicht, bewährte Prozesse ohne Not abzuschaffen oder Veränderung zum Selbstzweck zu erklären.

Es geht vielmehr darum, scheinbare Selbstverständlichkeiten wieder als Entscheidungen sichtbar zu machen.

Warum bearbeiten wir genau diese Kundengruppen?

Warum verkaufen wir über diese Kanäle?

Warum sprechen wir bei unseren Kunden immer mit denselben Funktionen?

Warum vergüten wir bestimmte Aktivitäten?

Warum entwickeln wir Produkte entlang bestehender Kategorien?

Warum messen wir Erfolg mit genau diesen Kennzahlen?

Und vor allem:

Würden wir uns heute erneut genauso entscheiden, wenn es die bestehende Struktur noch nicht gäbe?

Diese Frage halte ich für einen besonders wirkungsvollen Test auf Pfadabhängigkeit.

Musterbrechen schafft noch keinen Wettbewerbsvorteil

Musterbrechen führt zunächst zu Abweichung. Und Abweichung schafft Sichtbarkeit.

Wer anders handelt als der Wettbewerb, hebt sich von der Masse ab. In diesem Sinne kann Musterbrechen eine wichtige Voraussetzung für Differenzierung sein.

Ich würde jedoch nicht so weit gehen zu sagen, dass Musterbrechen automatisch einen Wettbewerbsvorteil erzeugt.

Nicht jede Abweichung ist für den Kunden relevant. Nicht jede neue Idee schafft einen messbaren Nutzen. Und nicht jedes mutige Experiment ist strategisch sinnvoll.

Ein Unternehmen kann sich sehr deutlich vom Wettbewerb unterscheiden und trotzdem am Markt vorbeiarbeiten.

Eine tragfähige Differenzierung entsteht aus meiner Sicht erst dann, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:

• Der Unterschied ist für ein relevantes Kundensegment wahrnehmbar.
• Der Unterschied erzeugt einen konkreten funktionalen, wirtschaftlichen oder emotionalen Wert.
• Der Unterschied lässt sich nicht unmittelbar und ohne größere Anstrengung vom Wettbewerb kopieren.

Musterbrechen öffnet somit den Raum für Differenzierung. Es zwingt dazu, vertraute Kategorien zu verlassen und neue Möglichkeiten zu betrachten. Zum Wettbewerbsvorteil wird der Musterbruch aber erst, wenn daraus ein relevantes und belastbares Wertangebot entsteht.

Differenzierung braucht bewusste Entscheidungen

Strategie bedeutet für mich nicht, möglichst viele interessante Möglichkeiten gleichzeitig zu verfolgen. Strategie bedeutet, grundlegende Entscheidungen über Zielsegmente, Positionierung und den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu treffen.

Für Marketing und Vertrieb stellen sich dabei unter anderem folgende Fragen:

• Welche Kundensegmente wollen wir gezielt bearbeiten?
• Welche Probleme lösen wir dort besser als andere?
• Welchen messbaren Wert erzeugen wir?
• Auf welche Anforderungen konzentrieren wir uns bewusst nicht?
• Welche Fähigkeiten müssen wir aufbauen, um unser Versprechen glaubwürdig einzulösen?
• Welche bisherigen Aktivitäten passen nicht mehr zu dieser Positionierung?

Gerade die letzte Frage wird häufig vermieden.

Viele Unternehmen ergänzen neue strategische Stoßrichtungen, ohne alte Muster aufzugeben. Eine neue Zielgruppe kommt hinzu. Ein weiterer Vertriebskanal wird aufgebaut. Zusätzliche Services werden angeboten. Eine neue Kampagne ergänzt die bisherigen Maßnahmen.

Damit wächst die Komplexität. Eine klare Differenzierung entsteht jedoch nicht zwangsläufig.

Musterbrechen heißt daher auch, auf etwas zu verzichten. Bestehende Aktivitäten müssen beendet, Budgets umverteilt und Verantwortlichkeiten neu geordnet werden. Andernfalls bleibt der Musterbruch ein zusätzliches Projekt neben dem Tagesgeschäft, während die alte Logik unverändert weiterläuft.

Vom Musterbruch zum Marktvorteil

Aus meiner Sicht braucht es einen strukturierten Weg, um Musterbrechen mit strategischer Differenzierung zu verbinden.

1. Bestehende Muster erkennen

Der erste Schritt besteht darin, Routinen sichtbar zu machen. Dabei sollte nicht nur nach formalen Prozessen gefragt werden, sondern auch nach unausgesprochenen Annahmen.

Welche Überzeugungen gelten bei uns als selbstverständlich?

Was wird in Meetings kaum noch hinterfragt?

Welche Ideen werden regelmäßig mit dem Hinweis abgelehnt, dass sie „bei unseren Kunden nicht funktionieren“?

2. Den Ursprung hinterfragen

Viele Routinen hatten einmal einen guten Grund. Entscheidend ist, ob dieser Grund noch besteht.

Ein Vertriebskanal kann entstanden sein, weil Kunden früher ausschließlich regional eingekauft haben. Eine Produktstruktur kann auf technischen Grenzen beruhen, die heute nicht mehr existieren. Ein Vergütungsmodell kann aus einer Zeit stammen, in der Einzelverkäufe wichtiger waren als langfristige Kundenentwicklung.

Wenn der ursprüngliche Kontext verschwunden ist, sollte auch das daraus entstandene Muster überprüft werden.

3. Kundennutzen ins Zentrum stellen

Ein Musterbruch darf nicht nur intern interessant sein.

Im Sinne des Value-Based Selling muss die entscheidende Frage lauten: Welche positive Veränderung erzeugen wir beim Kunden?

Das kann eine höhere Produktivität, weniger Risiko, eine kürzere Markteinführungszeit, ein geringerer Ressourcenverbrauch oder eine bessere Planbarkeit sein. Erst wenn der neue Ansatz einen relevanten Outcome beim Kunden erzeugt, wird aus der Abweichung eine strategische Differenzierung.

4. In überschaubaren Räumen experimentieren

Ein Musterbruch muss nicht sofort als unternehmensweite Transformation beginnen.

Neue Segmentierungen, andere Gesprächsformate, interdisziplinäre Account-Teams oder wertbasierte Angebote können zunächst in ausgewählten Märkten und Kundenbeziehungen getestet werden. Der Experimentierraum reduziert das Risiko und ermöglicht Lernen, bevor eine neue Vorgehensweise skaliert wird.

Das entspricht auch dem Musterbrecher-Gedanken: Neues entsteht nicht primär durch eine weitere theoretische Konzeption, sondern durch bewusstes Ausprobieren und anschließende Reflexion.

5. Erfolgreiche Musterbrüche skalieren

Ein Experiment allein verändert noch keine Organisation.

Wenn ein neuer Ansatz funktioniert, müssen Prozesse, Rollen, Kompetenzen, Kennzahlen und Anreizsysteme angepasst werden. Ansonsten bleibt der Musterbruch von einzelnen engagierten Personen abhängig und verschwindet, sobald diese Personen andere Aufgaben übernehmen.

Aus dem Experiment muss ein neuer strategischer Pfad entstehen.

Mut braucht einen klaren Rahmen

Musterbrechen wird häufig mit Kreativität und Mut verbunden. Beides ist wichtig. Aus meiner Sicht braucht es aber zusätzlich einen klaren strategischen Rahmen.

Ohne diesen Rahmen droht aus Musterbrechen beliebiger Aktionismus zu werden.

Führung sollte deshalb nicht jede Regel abschaffen. Sie sollte definieren, innerhalb welcher Leitplanken experimentiert werden darf:

• Welche strategischen Ziele verfolgen wir?
• Welche Zielsegmente stehen im Fokus?
• Welche Kundenprobleme wollen wir besser lösen?
• Welche Risiken sind vertretbar?
• Woran erkennen wir, ob ein Experiment erfolgreich ist?
• Wann beenden oder verändern wir einen Ansatz?

Musterbrechen und strategische Klarheit sind daher keine Gegensätze. Sie bedingen sich gegenseitig.

Die Strategie gibt die Richtung vor. Das Experiment untersucht neue Wege dorthin. Und die Reflexion entscheidet, ob aus einem neuen Weg ein tragfähiger Pfad wird.

Meine persönliche Sicht

In meiner Arbeit in Marketing und Vertrieb erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen sehr viel Energie in die Optimierung bestehender Systeme investieren.

Vertriebsprozesse werden verfeinert. CRM-Systeme werden erweitert. Kampagnen werden automatisiert. KPIs werden ergänzt. All dies kann sinnvoll sein.

Die strategisch wichtigere Frage bleibt dabei jedoch manchmal unbeantwortet:

Optimieren wir gerade einen Weg, der uns auch in Zukunft noch zum richtigen Ziel führt?

Gerade im technischen B2B besteht aus meiner Sicht die Gefahr, dass Produktkompetenz, langjährige Kundenbeziehungen und bewährte Vertriebsstrukturen ein Gefühl von Sicherheit erzeugen. Diese Stärken bleiben wichtig. Sie können aber gleichzeitig den Blick auf neue Wertangebote, Geschäftsmodelle und Kundensegmente verstellen.

Deshalb halte ich es für notwendig, Marketing- und Vertriebsstrategien regelmäßig nicht nur zu aktualisieren, sondern ihre grundlegenden Annahmen zu überprüfen.

Nicht: Wie können wir das Bestehende noch effizienter machen?

Sondern zunächst: Würden wir das Bestehende unter den heutigen Bedingungen überhaupt noch einmal genauso aufbauen?

Mein Fazit

Pfadabhängigkeiten entstehen, weil Menschen und Organisationen lernen. Sie sind damit zunächst ein Zeichen von Erfahrung und nicht von schlechter Führung.

Zum Risiko werden sie, wenn Routinen nicht mehr als veränderbare Entscheidungen, sondern als unverrückbare Realität betrachtet werden.

Musterbrechen kann hier einen wichtigen Ausweg bieten. Es schafft Distanz zum Gewohnten, öffnet neue Denk- und Handlungsräume und ermöglicht Differenzierung.

Aber Musterbrechen allein genügt nicht.

Erst wenn aus dem neuen Ansatz ein relevanter Kundennutzen, eine klare Positionierung und eine schwer imitierbare Fähigkeit entstehen, wird aus Andersartigkeit ein echter Wettbewerbsvorteil.

Oder anders formuliert:

Wer bestehende Muster nur optimiert, wird im besten Fall effizienter. Wer die richtigen Muster bricht, kann einen neuen Wettbewerbsvorteil schaffen.