16. Mai 2026

Mehr als ein Führungsstil: Wie "Situative Führung" Leistung und Lebensziele verbinden kann

Führung ist heute kein fixer Stil, sondern eine bewusste Entscheidung im jeweiligen Kontext: Menschen, Aufgaben und Märkte verändern sich schneller, als starre Führungsmodelle Schritt halten können. Das situative Führungsmodell von Hersey/Blanchard bietet hierfür einen klaren Rahmen – ergänzt um transformationale, transaktionale, Laissez-faire- und Servant-Leadership-Ansätze, die verdeutlichen, wie Sinn, Struktur und Verantwortung zusammenwirken. In diesem Beitrag zeige ich, wie ich diese Modelle in meiner Vertriebs- und Marketingpraxis nutze, um individuelle „Big Five for Life“ mit unternehmerischen Zielen zu verbinden – und eine Führungskultur zu gestalten, in der persönliche Erfüllung und wirtschaftlicher Erfolg kein Widerspruch sind.

Die vier Führungsstile nach Hersey/Blanchard

Das Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard geht davon aus, dass es keinen „einzig richtigen“ Führungsstil gibt. Effektive Führung orientiert sich vielmehr am Reifegrad der Mitarbeitenden in einer konkreten Aufgabe. Beschrieben werden vier Grundstile, die sich durch unterschiedlich starke Aufgaben- und Beziehungsorientierung auszeichnen.

Telling / Dirigierender Stil: Die Führungskraft gibt klare Anweisungen, entscheidet weitgehend allein und überwacht die Ausführung eng. Dieser Stil ist sinnvoll, wenn Mitarbeitende noch wenig Erfahrung oder Kompetenz in einer Aufgabe haben und Orientierung benötigen.

Selling / Coaching-Stil: Neben klaren Vorgaben erläutert die Führungskraft Hintergründe, motiviert und sucht aktiv den Dialog. Im Fokus stehen nicht nur das „Was“, sondern vor allem auch das „Warum“, um Akzeptanz und Lernprozesse zu fördern.

Participating / Unterstützender Stil: Die Führungskraft beteiligt Mitarbeitende aktiv an Entscheidungen, hört zu und stärkt das Selbstvertrauen, während die Aufgabenstruktur weniger stark vorgegeben ist. Geeignet ist dieser Stil für Mitarbeitende mit ausreichender Kompetenz, die vor allem Unterstützung und Bestärkung brauchen..

Delegating / Delegierender Stil: Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse liegen weitgehend bei den Mitarbeitenden; die Führungskraft hält sich zurück und steht bei Bedarf als Sparringspartner zur Verfügung. Das passt zu Mitarbeitenden mit hoher Kompetenz und Motivation, die eigenständig arbeiten wollen

In der Praxis bedeutet situative Führung für mich, diese vier Modi bewusst zu wechseln – nicht nach persönlicher Tagesform, sondern orientiert an Kompetenz, Motivation und Kontext der jeweiligen Person.

Die „großen“ Führungsansätze im Überblick

Neben dem situativen Modell werden in der Führungsforschung häufig vier übergeordnete Ansätze diskutiert, die das Führungsverständnis ebenfalls prägen: transformationale, transaktionale, Laissez-faire- und Servant Leadership. Sie unterscheiden sich vor allem darin, wie sie Sinn, Kontrolle, Beziehung und Verantwortung interpretieren – und lassen sich aus meiner Sicht sinnvoll mit situativer Führung kombinieren, statt als konkurrierende Modelle betrachtet zu werden.

Transformationale Führung – Sinn vor Steuerung

Transformationale Führung zielt darauf, durch Vision, Sinn und Vorbildwirkung intrinsische Motivation und freiwilliges Engagement zu stärken, anstatt primär über Kontrolle oder Belohnung zu steuern. Meta-Analysen zeigen, dass transformationale Führung mit höherer Leistung, Kreativität und organisationaler Effizienz in unterschiedlichen Branchen und Kulturen verbunden ist.

Meine Interpretation: Führung erzeugt Ergebnisse nicht direkt, sondern schafft die Bedingungen, unter denen Menschen außergewöhnliche Ergebnisse möglich machen – indem wirtschaftliche Ziele, persönliche „Big Five“ und ein sinnvoller Beitrag für Kunden und Unternehmen zusammenfinden.

Transaktionale Führung – Klarheit und Verlässlichkeit

Transaktionale Führung basiert auf klaren Zielen, Rollen und einem nachvollziehbaren System von Belohnung und Konsequenz („contingent reward“). Gut gestaltete transaktionale Elemente – präzise Erwartungen, regelmäßiges Feedback, faire Anerkennung – stabilisieren Leistung und Jobzufriedenheit, insbesondere in stark ergebnisorientierten Umfeldern.

In meiner Praxis ist transaktionale Führung das notwendige „Betriebssystem“: Sie sorgt für Verlässlichkeit und Transparenz, damit transformationale Sinnorientierung nicht im Beliebigen endet. Struktur ist hier kein Selbstzweck, sondern die Grundlage, auf der sich Engagement und Eigenverantwortung entfalten können.

Laissez-faire-Führung – wenn Führung ausfällt

Laissez-faire-Führung beschreibt einen weitgehend passiven Stil: Entscheidungen werden verzögert, Verantwortung wird vermieden, Mitarbeitende bleiben mit Problemen allein. Studien zum Full-Range-Leadership-Ansatz zeigen, dass Laissez-faire im Vergleich zu transformationaler und gut gestalteter transaktionaler Führung am stärksten mit niedriger Leistung, Unklarheit und Konflikten einhergeht.

Für mich ist Laissez-faire daher kein legitimer Stil, sondern ein Ausfall von Führung – gerade in Veränderungssituationen im Vertrieb und Marketing, in denen Orientierung und Feedback erfolgskritisch sind. Wer hier nicht führt, entscheidet faktisch trotzdem: für Unsicherheit und Reibungsverluste.

Servant Leadership – dienende Führung mit klarer Haltung

Servant Leadership (dienende Führung) stellt die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Kunden und des Systems in den Mittelpunkt, bevor es um Status oder persönliche Macht der Führungskraft geht. Empirische Arbeiten zeigen, dass Servant Leadership Vertrauen, Engagement und Verbundenheit stärkt – und damit indirekt auch Leistung und organisationales Commitment erhöht..

In meiner Lesart bedeutet das: Führung ist Dienstleistung am System. Menschen werden befähigt, ihre Stärken einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und an Zielen zu arbeiten, die für sie persönlich und für das Unternehmen relevant sind. Dienende Führung heißt damit nicht Beliebigkeit, sondern eine bewusste Haltung zu Verantwortung und Wirkung.

Big Five for Life: Arbeit, die zu Lebenszielen passt

In Anlehnung an das Buch „The Big Five for Life“ verstehe ich Führung als Einladung, persönliche Lebensziele mit der täglichen Arbeit zu verbinden, statt Arbeit nur als Mittel zum Zweck zu begreifen. Sinnvolle Arbeit und intrinsische Motivation sind für mich kein „Soft Factor“, sondern ein messbarer Performance-Hebel: Wo Menschen ihre Tätigkeit als bedeutsam erleben, steigen Produktivität, Qualität und Stabilität der Ergebnisse.

Wenn Aufgaben erkennbar zu den eigenen „Big Five“ und zu einem relevanten Beitrag im Unternehmen beitragen, wachsen Engagement, Verantwortungsbereitschaft und Innovationskraft deutlich. In meiner Führungspraxis suche ich deshalb bewusst nach Schnittmengen zwischen Rollenanforderungen und individuellen Lebenszielen – sowohl im Vertrieb als auch im Marketing..

Drei praktische Führungsprinzipien aus meiner Praxis

Aus dieser Grundhaltung heraus habe ich meine Führung entlang von drei Prinzipien entwickelt – als persönliches Angebot an Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite.

Transformationale Führung – Sinn vor Steuerung
Transformationale Führung ist für mich der Rahmen, in dem wirtschaftliche Ziele, persönliche Big Five und ein nachvollziehbarer Beitrag für Kunden zusammenkommen. Meine Beobachtungen zeigen einen klar positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung, intrinsischer Motivation und Teamperformance.

Praktisch bedeutet das: sinnstiftende Zielbilder formulieren, Erfolge mit Bedeutung verknüpfen und im Dialog bleiben, wie die Arbeit Einzelner zum größeren Ganzen beiträgt. Im Alltag sind es oft einfache Fragen („Wozu machen wir das?“), die aus Aufgaben wieder Sinnträger machen.

Systemisches Denken – Organisation als Ganzes sehen
Ich betrachte Märkte, Kunden, Strukturen, Kultur und individuelle Lebensziele als miteinander verbundene Elemente eines Systems. Veränderung im Vertrieb oder Marketing wirkt nur dann nachhaltig, wenn auch Schnittstellen, Anreizsysteme und Sinnhaftigkeit mitgedacht werden – sonst verpufft Motivation im Tagesgeschäft.

Situative Führung heißt in diesem Verständnis: nicht nur Verhalten Einzelner zu adressieren, sondern die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass gute Performance wahrscheinlicher wird. Führung greift dann, wenn sie konsequent sowohl am Menschen als auch am System ansetzt.

Spieler-Coach – präsent im Markt, coachend im Team
Meine Rolle verstehe ich als die eines Spieler-Coachs: sichtbar im Markt, bei Kunden und in strategischen Entscheidungen – und zugleich coachend im Team. Meine langjährige Erfahrung als Führungskraft zeigt mir, dass coachende, empowernde Führungsstile die intrinsische Motivation, Kreativität und Leistung von Mitarbeitenden besonders stark fördern.

In der Praxis heißt das: weniger Anweisungen, mehr Fragen; weniger Kontrolle, mehr Klarheit über Ziele und Prioritäten – ergänzt um konsequentes Feedback, das Entwicklung ermöglicht. Gerade im B2B-Vertrieb erlebe ich, dass dieser Rollenmix aus Vorangehen und Coaching ein entscheidender Hebel für nachhaltige Leistung ist.

Fazit: Situative Führung als verbindendes Dach

Situative Führung ist für mich die Klammer, in der transformationale, transaktionale, dienende und bewusst nicht-laissez-faire-orientierte Führung sinnvoll zusammenkommen. Je nach Person, Aufgabe und Kontext entscheide ich bewusst, ob gerade Sinnstiftung, Struktur, Dienst am System oder gezielte Delegation im Vordergrund stehen sollte – mit dem Ziel, intrinsische Motivation und wirtschaftliche Ergebnisse gleichermaßen zu stärken.

So entsteht eine Führungskultur, in der Big Five for Life, lebenslanges Lernen und Spitzenleistung im B2B-Vertrieb kein Widerspruch sind, sondern ein gemeinsames System: Menschen arbeiten an Zielen, die für sie zählen – und genau das zahlt auf den Erfolg des Unternehmens ein.

Wenn Sie prüfen möchten, wie sich diese Führungsprinzipien konkret in Ihrem Vertriebs- oder Marketingumfeld umsetzen lassen, stehe ich Ihnen gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung