17. Oktober 2026

Erst die Strategie, dann das Training: Warum neue Fähigkeiten in Vertrieb und Marketing zunächst ein passendes System brauchen

Nach einer Schulung wird häufig ein Bewertungsbogen ausgeteilt.

Wie war der Referent?
Wie waren die Unterlagen?
Wie war die Organisation?
Und manchmal sogar: Wie war das Essen?

Die Bewertungen fallen gut aus. Die Unterlagen wandern in die Ablage. Das Budget gilt als gerechtfertigt.

Nur eine Frage bleibt häufig unbeantwortet:

Arbeiten die Teilnehmenden einige Wochen später tatsächlich anders als vor dem Training?

Aus meiner Sicht wird genau an dieser Stelle zu kurz gedacht. Zufriedenheit beschreibt zunächst, wie eine Veranstaltung wahrgenommen wurde. Sie sagt jedoch wenig darüber aus, ob neue Fähigkeiten anschließend im Arbeitsalltag angewendet werden und dauerhaft zu anderen Ergebnissen führen.

Gerade bei der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Methoden in Vertrieb und Marketing sind deshalb systemisches Denken und professionelles Change-Management unabdingbar.

Denn ein Training verändert zunächst Menschen. Wirkung entsteht aber erst, wenn sich auch das System verändert, in dem diese Menschen arbeiten.

Zufriedenheit ist noch kein Transfer

Ein gutes Trainingserlebnis ist nicht automatisch mit einer nachhaltigen Veränderung des Handelns gleichzusetzen.

Mehr als 50 Prozent der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen dauern höchstens zehn Stunden. Gleichzeitig entfallen mehr als 70 Prozent aller erfassten Weiterbildungsaktivitäten auf betriebliche Weiterbildung. (Adult Education Survey (AES), 2018)

Kurze Formate sind nicht grundsätzlich wirkungslos. Sie können Wissen vermitteln, Impulse geben oder den Startpunkt für eine Entwicklung bilden.

Problematisch werden sie dann, wenn sie als vollständige Lösung für eine Veränderung betrachtet werden, die eigentlich Prozesse, Rollen, Führung und tägliche Routinen betrifft.

Das bekannte Muster

Ein Unternehmen möchte eine neue Vertriebs- oder Marketingmethode einführen.

Vielleicht geht es um:

• Value-Based Selling
• eine neue Segmentierungs- und Positionierungslogik
• den Challenger-Sale-Ansatz
• den Einsatz von KI
• eine stärkere Outcome-Orientierung

Daraufhin wird ein Trainingsanbieter ausgewählt. Das Team nimmt für ein oder zwei Tage an einer Schulung teil. Die Methode wird erklärt, Übungen werden durchgeführt und die Stimmung ist positiv.

Am Montag kehren alle an ihre Arbeitsplätze zurück.

Dort gelten jedoch weiterhin:

• die alten Prozesse
• die alten Rollen
• die alten Kennzahlen
• die alten Prioritäten
• häufig auch die alten Erwartungen der Führungskraft

Wer versucht, das Gelernte anzuwenden, benötigt zunächst mehr Zeit. Das ist völlig normal. Neue Fähigkeiten müssen ausprobiert, reflektiert und wiederholt werden.

Wenn sich jedoch gleichzeitig das System, in dem gearbeitet wird, nicht ändert, entsteht ein Zielkonflikt. Die neue Methode verlangt ein anderes Verhalten. Das bestehende System belohnt jedoch weiterhin das alte.

Nach einigen Wochen arbeitet das Team wieder wie zuvor.

Die Schulung wurde trotzdem gut bewertet.

Das Verhalten folgt dem System

Aus systemischer Sicht ist dieses Ergebnis wenig überraschend.

Mitarbeitende handeln nicht losgelöst von ihrer Umgebung. Ihr Verhalten wird von Zielen, Strukturen, Prozessen, Führungsverhalten, informellen Regeln, verfügbaren Werkzeugen und Anreizsystemen beeinflusst.

Wenn sich nur das Wissen verändert, aber das System unverändert bleibt, zieht das System die Menschen häufig wieder in die bisherigen Routinen zurück.

Daily Business as usual.

Zuerst das Zielbild

Bevor Trainings ausgewählt werden, muss zunächst geklärt werden, in welcher Weise das bestehende System verändert werden soll.

• Was sollen Vertrieb und Marketing zukünftig anders machen?
• Welche Fähigkeiten benötigen wir dafür?
• Welche Prozesse müssen sich verändern?
• Welche Tools unterstützen das neue Verhalten?
• Wie messen wir Fortschritt und Wirkung?

Das Zielbild darf dabei nicht ausschließlich aus einer Methode bestehen.

„Wir führen Value-Based Selling ein“ ist aus meiner Sicht noch kein ausreichendes Zielbild. Entscheidend ist, welche Veränderung damit erreicht werden soll.

Zum Beispiel:

• Wir verstehen die strategischen Ziele unserer Key Accounts besser.
• Wir entwickeln Lösungen stärker aus der Geschäftslogik des Kunden heraus.
• Wir sprechen nicht nur über Features, sondern über messbare Mehrwerte für die Kunden.
• Wir differenzieren uns nicht nur über die Hardware, sondern über das gesamte Wertangebot.
• Wir entwickeln Kundenbeziehungen systematisch weiter.

Erst wenn dieses Zielbild klar ist, lässt sich bestimmen, welche Fähigkeiten, Methoden und Trainings wirklich benötigt werden.

Structure follows strategy

Hier greift für mich das Prinzip „Structure follows strategy“.

Der Grundgedanke geht auf Alfred D. Chandler Jr. und sein 1962 erschienenes Werk Strategy and Structure zurück. Vereinfacht bedeutet er: Die Organisation muss so gestaltet werden, dass sie die gewählte Strategie effizient umsetzen kann.

Strategie, Struktur, Fähigkeiten und Steuerung müssen sich wechselseitig auf ein strategisches Ziel hin ausrichten — und bei veränderten Bedingungen gemeinsam nachjustiert werden.

Für ein B2B-Unternehmen bedeutet das beispielsweise: Will es vom Produktverkauf zu Value-Based Selling und Solution Selling wechseln, reicht eine neue Vertriebsmethodik nicht. Wenn sich die Strategie verändert, müssen sich gegebenenfalls auch folgende Elemente verändern:

• Verantwortlichkeiten
• Entscheidungswege
• Kunden- und Marktsegmentierung
• Rollen in der Kundenbearbeitung
• Zusammenarbeitsmodelle
• Prozesse
• Tools
• Kennzahlen

Genau diesen Zusammenhang beschreibe ich auch in meiner Blogreihe zum Target Operating Model im technischen B2B.

Eine Strategie entfaltet ihre Wirkung nicht dadurch, dass sie auf Folien beschrieben wird. Sie benötigt ein passendes „Betriebssystem“.

Für mich ergibt sich daraus eine klare Reihenfolge:

Vision → Strategie → Struktur und System → Fähigkeiten → Anwendung → Reflexion → Skalierung

Training steht in dieser Logik nicht am Anfang. Es folgt auf die strategische und systemische Klärung.

Vision: top-down und bottom-up

Jede Veränderung benötigt aus meiner Sicht eine starke Vision.

Dabei verstehe ich Vision nicht als abstrakten Satz auf einer PowerPoint-Folie. Eine starke Vision beschreibt ein Zukunftsbild, hinter dem sich Menschen versammeln können. Sie vermittelt Richtung, Sinn und Anspruch.

Die grundsätzliche Richtung muss aus meiner Sicht von der Unternehmensführung beziehungsweise von den verantwortlichen Führungskräften kommen. Führung kann diese Aufgabe nicht vollständig delegieren.

Gleichzeitig sollte das Zielbild nicht ausschließlich top-down entwickelt werden.

Die Teams kennen die Kunden, Märkte, Prozesse und täglichen Barrieren. Ihre Perspektive ist notwendig, damit aus einer strategischen Idee ein funktionierendes Arbeitsmodell entsteht.

Deshalb hat sich für mich eine Kombination etabliert:

• Top-down: Die Führung gibt Richtung, Ambition und strategische Leitplanken vor.
• Bottom-up: Die Teams bringen Marktkenntnis, Praxiserfahrung, Kundenperspektive und Umsetzungsideen ein.
• Gemeinsam: Aus beidem entsteht ein Zielbild, das strategisch klar und praktisch anschlussfähig ist.

Partizipation bedeutet dabei nicht, dass jede grundlegende Entscheidung basisdemokratisch getroffen werden muss. Sie bedeutet, dass die Erfahrung der betroffenen Teams ernsthaft in die Ausgestaltung einfließt.

Menschen unterstützen Veränderungen eher, wenn sie deren Sinn verstehen und an ihrer konkreten Umsetzung mitwirken können.

Training befähigt den Change

Wenn das Zielbild und die Rahmenbedingungen klar sind, bekommt Training eine andere Funktion. Es soll die betroffenen Menschen dazu befähigen, in einem neuen System erfolgreich zu arbeiten.

Das Training wird damit konkret:

• Die Methoden passen zur Strategie.
• Die Übungen orientieren sich an realen Kunden- und Marktsituationen.
• Die Tools stehen anschließend im Arbeitsalltag zur Verfügung.
• Die Führungskräfte fördern die neue Arbeitsweise.
• Die Prozesse ermöglichen die Anwendung.
• Die KPIs messen das gewünschte Verhalten und die angestrebten Outcomes.
• Zeit und Ressourcen für die Lernphase sind eingeplant.

Genau dann kann das Gelernte unmittelbar in die tägliche Arbeit einfließen.

Die Forschung zum Lerntransfer unterscheidet drei zentrale Einflussbereiche: die Eigenschaften der Teilnehmenden, die Gestaltung des Trainings und das Arbeitsumfeld. Zum Arbeitsumfeld gehören insbesondere die Möglichkeit zur Anwendung, die Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen, die strategische Anbindung, das Transferklima und eine klare Verantwortlichkeit.

Für mich bestätigt das eine zentrale Erfahrung:

Das beste Training kann ein ungeeignetes Umfeld nicht dauerhaft kompensieren.

Führung muss sichtbar vorangehen

Führungskräfte haben im Change eine besondere Rolle.

Sie können nicht lediglich ein Training beauftragen und anschließend erwarten, dass Trainer, Coaches oder HR die Veränderung umsetzen. Wer Veränderung führen will, muss das neue Verhalten selbst sichtbar vorleben.

Damit meine ich ausdrücklich nicht nur:

• Townhall Meetings
• Videobotschaften
• Newsletter
• Leitbilder
• regelmäßige Updates zum Projektstatus

Diese Formate können sinnvoll sein. Sie ersetzen jedoch keine sichtbare Führung im täglichen Geschäft.

Im Vertrieb und Marketing entscheidet sich der Change am Kunden und am Markt.

Die Führungskraft sollte deshalb erkennbar in den Lead gehen:

• bei der Vorbereitung strategischer Kundentermine
• bei der Entwicklung neuer Value Propositions
• bei Kundenworkshops
• bei der Diskussion über Positionierung
• beim Umgang mit Rückschlägen

Wenn eine Vertriebsleitung Value-Based Selling fordert, in Kundenbesprechungen aber selbst sofort über Produkte, Preise und Rabatte spricht, erkennt das Team den Widerspruch sehr schnell.

Wenn eine Marketingleitung Outcome-Orientierung verlangt, Kampagnen aber weiterhin ausschließlich anhand von Output-Kennzahlen bewertet, bleibt auch dort das alte Muster bestehen.

Führung wird im Change nicht an ihrer Kommunikation gemessen, sondern an ihrem Verhalten.

Wie ich bereits in meinem Beitrag über transformationale und transaktionale Führung beschrieben habe, braucht Veränderung für mich mehr als Ziele, Kontrolle und Korrektur. Menschen müssen verstehen, wofür sich die zusätzliche Anstrengung lohnt und welches Zukunftsbild gemeinsam erreicht werden soll.

Training on the Job

Ein einmaliges Klassenzimmertraining kann einen wichtigen Startpunkt bilden. Es schafft gemeinsame Begriffe, vermittelt Grundlagen und ermöglicht erste Übungen.

Nachhaltige Entwicklung entsteht jedoch erst durch Anwendung.

Deshalb sollte Training aus meiner Sicht immer durch Training on the Job ergänzt werden.

Im Vertrieb kann dies zum Beispiel bedeuten:

• gemeinsame Vorbereitung realer Kundentermine
• Begleitung bei Kundengesprächen
• Arbeit an konkreten Value Cases
• Coaching bei der Stakeholder-Analyse
• gemeinsames Entwickeln einer Challenger Story

Im Marketing kann es bedeuten:

• Positionierungen zu schärfen
• Value Propositions zu entwickeln
• Kampagnen auf Kunden-Outcomes auszurichten
• Kundenfeedback auszuwerten
• gemeinsam mit dem Vertrieb an konkreten Marktfällen zu arbeiten

Die Verantwortung dafür liegt nicht allein bei externen Trainern.

Die Führungskraft bleibt Eigentümer des Changes. Trainer und Coaches können ergänzen, herausfordern, methodisch unterstützen und Reflexionsräume schaffen. Bei größeren Veränderungen kann diese Begleitung über einen längeren Zeitraum notwendig sein.

Aber sie ersetzt nicht die Führungsarbeit.

Rückschläge gehören dazu

Neue Methoden funktionieren nicht vom ersten Tag an perfekt.

Menschen benötigen Zeit, um neue Verhaltensweisen aufzubauen. Prozesse erweisen sich möglicherweise als zu kompliziert. Tools passen nicht zur Realität. Kunden reagieren anders als erwartet. Alte Kennzahlen erzeugen unerwünschte Nebenwirkungen. Das Tagesgeschäft zieht einen regelmäßig in alte Verhaltensmuster.

Diese Rückschläge sind kein Beweis dafür, dass die Veränderung gescheitert ist.

Sie sind Informationen.

Deshalb halte ich regelmäßige Retrospektiven für einen wichtigen Bestandteil der Veränderung.

In Retros sollte unter anderem besprochen werden:

• Was hat in der Anwendung funktioniert?
• Wo sind Barrieren entstanden?
• Welche Annahmen waren falsch?
• Welche Prozesse behindern das neue Verhalten?
• Welche Unterstützung fehlt?

Entscheidend ist die Haltung.

Wenn Fehler sanktioniert oder Schwierigkeiten als Widerstand abgetan werden, lernen die Teams, Probleme zu verbergen. Wenn Hindernisse offen analysiert werden dürfen, entsteht Lernen.

Change verläuft aus meiner Sicht nicht linear. Er entwickelt sich in Schleifen aus Erproben, Beobachten, Reflektieren und Anpassen.

Reviews bleiben partizipativ

In Reviews wird häufig geprüft, ob Ziele erreicht wurden.

Das ist notwendig, reicht aber nicht aus.

Ein gutes Review sollte auch untersuchen, welche Bedingungen den Fortschritt unterstützt oder behindert haben. Sonst wird Verantwortung zu schnell allein auf die Mitarbeitenden verlagert.

Aus meiner Sicht gehören deshalb drei Ebenen in jedes Change-Review:

Die strategische Ebene

Zahlt das neue Vorgehen weiterhin auf das Zielbild und die gewählte Strategie ein?

Die systemische Ebene

Unterstützen Prozesse, Tools, Rollen und KPIs das gewünschte Verhalten?

Die menschliche Ebene

Verfügen die Mitarbeitenden über die notwendigen Fähigkeiten, Erfahrungen und Freiräume?

Diese Betrachtung verhindert, dass jedes Problem vorschnell als mangelnde Motivation oder unzureichende Kompetenz interpretiert wird.

Vielleicht fehlt kein weiteres Training. Vielleicht verhindert ein Prozess die Anwendung. Vielleicht belohnt eine Kennzahl das falsche Verhalten. Vielleicht fehlt der Führungskraft selbst die notwendige Sicherheit. Oder das strategische Zielbild ist noch nicht klar genug.

Teamdynamik als Verstärker

Ein nachhaltiger Change wird nicht allein durch einzelne Leistungsträger getragen.

Im besten Fall entsteht eine Teamdynamik, in der sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen, fordern und an den gemeinsamen Anspruch erinnern.

Dazu braucht es:

• ein gemeinsames Zielbild
• klare Erwartungen
• Vertrauen und psychologische Sicherheit
• sichtbare Fortschritte
• offene Reflexion
• gemeinsame Verantwortung

In einer solchen Dynamik kommt der Impuls nicht mehr ausschließlich von der Führungskraft oder vom Coach.

Kollegen tauschen Erfahrungen aus. Erfolgreiche Vorgehensweisen werden weitergegeben. Barrieren werden gemeinsam gelöst. Wer in alte Routinen zurückfällt, erhält konstruktives Feedback aus dem Team.

Das ist für mich ein entscheidender Wendepunkt.

Der Change ist dann nicht mehr nur ein von oben initiiertes Projekt. Er wird zu einer gemeinsamen Arbeitsweise.

Die Führungskraft bleibt verantwortlich für Richtung und Rahmen. Die Umsetzung wird jedoch von allen getragen.

Meine persönliche Sicht

Ich bin überzeugt, dass Unternehmen bei der Entwicklung neuer Fähigkeiten häufig in der falschen Reihenfolge vorgehen.

Sie wählen zunächst ein Training und hoffen, dass daraus Veränderung entsteht.

Aus meiner Sicht muss die Reihenfolge umgekehrt sein.

Zuerst braucht es eine starke Vision und ein klares strategisches Zielbild. Darauf folgen ein systemischer Ansatz sowie die dazu passenden Rollen, Prozesse, Tools und KPIs. Erst danach kann gezielt entschieden werden, welche Fähigkeiten die Menschen für die neue Arbeitsweise benötigen.

Das Training befähigt dann nicht für eine theoretische Zukunft. Es befähigt für einen bereits vorbereiteten neuen Arbeitsalltag.

Die Führungskraft geht sichtbar voran. Trainer und Coaches begleiten die Anwendung. Das Team arbeitet mit realen Kunden- und Marktfällen. Rückschläge werden in Retros reflektiert. Fortschritte werden in partizipativen Reviews bewertet. KPIs und OKRs messen nicht nur Aktivitäten, sondern Wirkung.

So verstanden ist Training kein isoliertes Personalentwicklungsinstrument.

Es ist ein Element eines systemisch gestalteten Veränderungsprozesses.

Mein Fazit

Eine Weiterbildung ohne passende Rahmenbedingungen kann Wissen erzeugen. Sie verändert aber nicht automatisch das Verhalten.

Wer nachhaltigen Transfer erreichen möchte, muss deshalb vor dem Training das System betrachten:

• Ist das Zielbild klar?
• Passt die Struktur zur Strategie?
• Unterstützen Prozesse und Tools das neue Arbeiten?
• Messen die KPIs das gewünschte Verhalten?
• Geht die Führungskraft sichtbar voran?
• Gibt es Training on the Job?
• Werden Erfahrungen und Rückschläge gemeinsam reflektiert?
• Trägt das Team die Veränderung mit?

Für mich ist die Konsequenz eindeutig:

Training vermittelt neue Fähigkeiten. Zum Change werden diese jedoch erst, wenn Führung und Organisation die Voraussetzungen dafür schaffen, dass aus neuem Wissen dauerhaft neues Handeln entsteht.